Lorsque Nicole McLaren a créé son petit club de lecture sur son lieu de travail, au sein d’une grande société minière de Vancouver, son objectif était de faire participer ses collègues à la réconciliation en utilisant la littérature pour les sensibiliser aux effets dévastateurs des pensionnats sur les peuples autochtones du Canada, ainsi qu’aux problèmes de société actuels.

Nicole, qui a des origines mixtes et des racines autochtones, s’est concentrée sur les auteurs autochtones pour aider ses collègues à mieux comprendre les choses. Réalisant qu’elle voulait toucher un public plus large que celui d’une seule entreprise, Nicole a créé l’entreprise Raven Reads, une boîte d’abonnement à des articles cadeaux et à des livres autochtones. En 2017, elle a lancé son entreprise depuis sa table de sa cuisine en ayant quelques abonnés seulement – et un objectif d’inspirer, d’éduquer et de créer un espace sûr pour le dialogue.

Aujourd’hui, les choses sont bien différentes. Grâce aux milliers d’abonnés et à sa portée beaucoup plus large, Nicole a pu transformer une activité secondaire en une entreprise florissante, ce qui lui a fourni des conseils précieux à transmettre. Elle agit maintenant à titre de mentor et de coach pour sa vaste chaîne d’approvisionnement d’entreprises appartenant à des Autochtones. Nicole élargit même ses activités pour y inclure des activités d’exécution des commandes. 

J’ai rencontré Nicole pour en apprendre davantage sur l’entreprise Raven Reads et sur sa mission permanente visant à soutenir et à renforcer l’économie autochtone en restant fidèle à ses valeurs et en travaillant en étroite collaboration avec sa vaste chaîne d’approvisionnement et ses investisseurs. 

Je sais qu’il n’est pas facile de transformer un projet qui nous passionne en une entreprise commerciale prospère. Pouvez-vous me parler des débuts de Raven Reads et de la façon dont vous avez commencé?

En arrivant dans le monde des boîtes d’abonnement, je me suis sentie un peu en retard. La plupart des grosses pointures ont démarré vers 2006 et 2007, mais aucune entreprise ne se concentrait sur les livres ou les articles cadeaux autochtones. À l’époque, je devais faire un trajet de quatre heures en bus et en train. J’ai donc augmenté mes données et passé tout ce temps à faire des recherches sur les boîtes d’abonnement et à rédiger un plan d’affaires. 

De plus, je me suis abonnée à d’autres boîtes et j’ai tout analysé – la qualité de la boîte, l’épaisseur du carton, le nombre d’articles et la façon dont ils étaient expédiés. J’ai ensuite demandé l’aide de l’entreprise Small Business BC pour résumer mes projections financières, laquelle m’a aidée à accéder à des fonds de démarrage par l’entremise d’une institution financière autochtone locale, Futurpreneur Canada, et de BDC. 

En septembre 2017, j’ai fait un prélancement, et lors du Cyberlundi, j’ai été interviewée par l’émission Unreserved de la CBC Radio. Du jour au lendemain, nous sommes passés de 20 à 200 abonnés. 

À cette époque, vous aviez une idée très précise – une boîte d’abonnement contenant un livre et deux cadeaux par période – et maintenant, vous travaillez pour encadrer, soutenir et promouvoir votre propre chaîne d’approvisionnement d’entreprises appartenant à des Autochtones. L’entreprise a-t-elle évolué dans cette direction de manière organique?

L’entreprise Raven Reads, qui représentait au début la quintessence de la boîte à outils pour la réconciliation, s’est transformée en une plateforme destinée à promouvoir les auteurs et les entrepreneurs autochtones, et ce changement s’est fait de manière organique. 

J’ai toujours été consciente du risque de me heurter à un mur en matière de capacités de fabrication des fournisseurs. Les fournisseurs ne manquaient certainement pas, et bon nombre d’entre eux faisaient preuve d’une plus grande créativité dans leurs offres. Cependant, il y a environ deux ans, j’ai commencé à réfléchir à la possibilité de développer une intégration plus verticale tout le long de la chaîne d’approvisionnement. Il s’agissait d’une approche de gestion des risques. Au cours des 18 derniers mois, nous avons examiné la façon de mettre en place un système plus intégré qui soutiendra les fournisseurs et nous aidera à diversifier et à faire croître notre entreprise. 

En ce qui concerne l’encadrement, nous aidons nos fournisseurs sur le plan des pratiques exemplaires pour la croissance, de la vente en gros, de l’expédition et de l’emballage, entre autres choses. Certains de nos fournisseurs sont devenus des amis proches, et nous essayons également de leur proposer des idées concernant les produits. Par exemple, SheNative est une créatrice et fabricante d’articles de maroquinerie qui est située à Saskatoon, et nous travaillons actuellement avec elle en vue d’élaborer un produit personnalisé qui sera exclusif à Raven Reads. Je suis toujours à la recherche d’occasions de collaboration comme celle-ci. 

“Du point de vue du consommateur, nous offrons certainement un moyen pratique d’accéder à des produits authentiques. Je sais qu’au cours de la dernière année, on a pris conscience de l’importance de vérifier l’origine des produits et de savoir qui les produit.”

Je suppose que les consommateurs utilisent votre boîte d’abonnement comme un moyen d’en apprendre davantage sur les entreprises et les produits appartenant à des Autochtones. Pouvez-vous surveiller le comportement des consommateurs pour voir si la boîte favorise la croissance des ventes de vos fournisseurs?

Nous sommes en train d’examiner la façon dont nous pourrions surveiller la boucle de rétroaction. Ce mois-ci, nous inclurons dans la boîte un code de réduction unique pour chacun de nos fournisseurs. Ainsi, si vous aimez quelque chose qui se trouve dans la boîte de ce mois-ci, vous pourrez utiliser le code pour acheter d’autres produits sur le site Web, et nous pourrons commencer à faire le suivi des ventes de manière plus quantitative. Nous savons que nous contribuons à faire connaître les marques et les auteurs autochtones. 

Du point de vue du consommateur, nous offrons certainement un moyen pratique d’accéder à des produits authentiques. Je sais qu’au cours de la dernière année, on a pris conscience de l’importance de vérifier l’origine des produits et de savoir qui les produit. Nous fournissons cette transparence afin que nos abonnés sachent qu’ils peuvent faire confiance aux produits que nous offrons. 

De nombreuses organisations lancent des programmes de diversité des fournisseurs dans le cadre de leur engagement à l’égard de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. Pensez-vous que ces programmes pourraient avoir un impact? 

Je pense certainement que ces programmes pourraient avoir un impact. Toutefois, d’après les observations que j’ai faites en travaillant avec d’autres femmes autochtones essentiellement au Canada, je constate un certain fossé entre l’offre et la demande en ce qui concerne les programmes de diversité des fournisseurs. 

De nombreux fournisseurs souhaitent y participer, mais il y a un retard dans les mesures d’orientation et de soutien qui sont mises en place pour leur permettre de fabriquer des produits susceptibles d’être demandés par un grand nombre de ces programmes. De plus, si un fournisseur a un produit susceptible d’entrer dans cette catégorie, il ne disposera peut-être pas de la capacité de fabrication ou du capital requis afin de produire les quantités nécessaires pour passer les commandes. 

Selon vous, quelle est la solution à ce problème?

Il faudra davantage de financement. Il existe beaucoup de financement pour aider les gens à démarrer leur entreprise, mais je vois beaucoup de collègues et de fournisseurs qui sont en situation d’attente. Ils ne peuvent pas profiter de ces possibilités de mise à l’échelle massive en raison du manque de capitaux pour obtenir le matériel nécessaire à cette fin, ou parce que la perturbation de la chaîne d’approvisionnement entrave leur capacité à obtenir des matériaux d’emballage ou des matières premières. Par conséquent, ils sont sollicités par les acheteurs qui veulent obtenir différentes choses, mais ils doivent refuser leurs demandes. 

Je sais que vous avez obtenu des fonds dès le début, y compris de BDC, pour lancer Raven Reads. Avez-vous éprouvé des difficultés à trouver d’autres sources de financement pour votre entreprise?

À mon avis, il est beaucoup plus facile de trouver des fonds de démarrage. Lorsque vous êtes en phase de croissance, vous devez prendre des décisions importantes quant à vos besoins de financement et au type de financement le mieux adapté à ces besoins. 

Pour moi, l’examen des options dilutives a été une grande courbe d’apprentissage – c’est quelque chose que je ne connais pas très bien. Selon mon expérience, l’investissement en actions est encore assez nouveau pour les femmes autochtones propriétaires de petites entreprises. L’idée de renoncer à une partie de ce que l’on possède peut être assez intimidante. Plus vous en verrez, plus ce sera facile pour vous et moins vous aurez peur. Le fait de se mettre au travail et d’apprendre comment cela fonctionne constitue un investissement en temps. 

“En tant que propriétaire d’une marque axée sur les impacts, je recherche des investisseurs axés sur les impacts, des partenaires qui cadrent avec nos valeurs.”

Je comprends que vous êtes actuellement à la recherche d’une autre ronde de financement. Quelles sont les prochaines étapes pour Raven Reads en termes de plans de croissance?

Nous étudions actuellement la manière d’assurer l’expansion de l’entreprise Raven Reads. Nous avons des exigences opérationnelles, et nous devons innover et nous améliorer afin d’y répondre. La pandémie nous a finalement obligés à quitter notre sous-sol en octobre dernier, et nous avons déménagé dans un entrepôt – lequel est déjà devenu trop petit pour nous. 

Nous avons un plan de croissance ambitieux pour Raven Reads afin d’occuper une plus grande place sur le marché nord-américain du commerce électronique par abonnement. En même temps, nous cherchons également à lancer un réseau logistique entièrement intégré pour les marques autochtones et les autres marques sous-représentées de l’Ouest canadien. Ce réseau comprendra un entrepôt de 100 000 pieds carrés, une fabrication en sous-traitance, et une entreprise de logistique ici en Colombie-Britannique. Il est donc certain que nous avons des besoins en capitaux importants. 

De mon côté, je tente de mobiliser des fonds simultanément pour ces deux aspects. Nous voulons pouvoir répondre aux besoins de Raven Reads et de ses fournisseurs en matière de logistique et d’exécution des commandes, tout en proposant une composante de fabrication en sous-traitance qui permettrait aux clients de confier la production de leurs produits à une entreprise appartenant à des femmes autochtones. Cela leur permettrait de produire des quantités plus importantes et de pouvoir ainsi tirer parti des commandes des grands détaillants. 

En tant que propriétaire d’une marque axée sur les impacts, je recherche des investisseurs axés sur les impacts, des partenaires qui cadrent avec nos valeurs. 

Grâce à votre entreprise, vous êtes devenue mentor pour de nombreuses autres femmes entrepreneurs autochtones. Quels conseils leur donnez-vous généralement lorsque vous les encadrez?

J’ai l’impression que les femmes entrepreneurs autochtones ont tendance à être timides lorsqu’il s’agit de formuler leurs objectifs les plus ambitieux, que ce soit en raison de leur culture ou de la façon dont elles ont été élevées. Elles hésitent à dire « Je voudrais créer une entreprise de plusieurs millions de dollars », et le fait de parler de « sorties » peut aussi les rendre mal à l’aise. Je les encourage donc à être plus transparentes, à planifier leur croissance et à accepter d’être des propriétaires d’entreprises ambitieuses. Je trouve également que bon nombre d’entre nous cherchent à offrir une vaste gamme de produits, et mon conseil serait de ne pas trop vous éparpiller en ce qui concerne la diversité de votre offre de produits. Vous devriez plutôt vous concentrer sur l’établissement d’une offre de produits de base et de le faire vraiment bien.

En parlant d’une offre de produits de base, votre engagement à présenter des livres en tant que principale composante d’une boîte d’abonnement de Raven Reads s’est-il affaibli au fil du temps? Je suis également curieux de savoir comment vous choisissez les livres et les auteurs à présenter. 

Le livre demeure le fondement de Raven Reads car il permet d’apporter un apprentissage concret et d’accroître la sensibilisation. J’ai lancé la boîte dans la foulée de la publication des rapports de la Commission de vérité et réconciliation, et l’appel à l’action a été immédiat. Le livre de Tanya Talaga intitulé Seven Fallen Feathers est le premier que nous avons choisi, car il s’agissait d’un livre essentiel pour lancer le projet. Depuis ce temps, nous n’avons pas choisi beaucoup d’œuvres non romanesques. Nous recherchons toujours des livres qui ont été publiés au cours des 90 derniers jours afin d’éliminer le risque qu’ils aient déjà été achetés, et nous essayons de rester à l’affût des nouveautés des auteurs autochtones canadiens et américains. 

Pour les personnes qui commencent leur aventure dans la littérature autochtone, quels sont les cinq livres les plus importants que vous leur recommandez de lire en premier?

Mon étagère est remplie de livres que je recommande, mais les cinq livres suivants sont particulièrement bouleversants. In Search of April Raintree de Béatrice Mosionier, Indian Horse de Richard Wagamese, Birdie de Tracey Lindberg, The Break de Katherena Vermette. Et, bien sûr, Seven Fallen Feathers, que je recommande toujours comme un bon point de départ. 

De nombreux entrepreneurs acquièrent les connaissances dont ils ont besoin pour lancer leur entreprise en travaillant d’abord sur le terrain pour quelqu’un d’autre. Indira Moudi, une cliente de longue date de BDC, a pris un chemin très différent. Elle a mené des carrières couronnées de succès en entreprise et en tant qu’entrepreneure, dans deux secteurs très différents. 

Diplômée en génie industriel de Polytechnique Montréal, Indira a commencé sa carrière comme ingénieure sur le terrain dans le secteur de l’énergie. Elle a ensuite gravi les échelons jusqu’à des postes de direction, pour finalement devenir présidente régionale de Baker Hughes, l’une des plus grandes entreprises de services pétroliers au monde. Au cours de ses 20 ans de carrière dans le secteur de l’énergie, elle a vécu et travaillé dans le monde entier, notamment en Afrique occidentale et centrale, en Europe, aux États-Unis, au Canada et en Inde. 

La suite de sa carrière l’a conduite à Shawinigan, au Québec – à deux heures de route au nord de Montréal, ou au sud de la ville de Québec – où elle s’est installée pour diriger Viandes Lafrance, une entreprise de transformation alimentaire qu’elle a acquise en 2012 avec son mari, le Dr Guillaume Pham. Indira est présidente et directrice générale de l’entreprise, dans un secteur d’activité qui présente une similitude notable avec le secteur de l’énergie : ces deux industries sont majoritairement dirigées par des hommes.  

Indira a travaillé dur pour changer cela, à la fois comme modèle et comme leader. Elle a contribué au recrutement et à la promotion de jeunes ingénieures et techniciennes dans le domaine de l’énergie et, dans sa propre entreprise, elle a délibérément fait en sorte que son personnel compte 20 % de femmes. 

Elle m’a récemment rencontrée pour me parler de son histoire hors du commun et des modèles qui ont contribué à façonner son propre parcours professionnel, l’inspirant à relever de nouveaux défis, à apprendre de nouvelles choses et à apporter son appui aux autres en cours de route. 

Il est fascinant de constater que vous êtes passée du statut de cadre international dans le secteur de l’énergie à celui de propriétaire d’une PME de transformation alimentaire en pleine campagne québécoise. Comment cette transition s’est-elle faite?

À 18 ans, j’ai dit à ma mère que je posséderai ma propre entreprise, et c’est la principale raison pour laquelle j’ai étudié le génie industriel à Polytechnique de Montréal. Il n’est pas surprenant qu’après avoir travaillé pendant cinq à six ans pour une société, j’ai envisagé de diriger ma propre entreprise.  Au début, je me voyais bien à la tête d’une entreprise en démarrage. En 2004, tout en travaillant à plein temps, j’ai lancé African Suppliers, qui fournissait aux entreprises africaines une expertise en matière de contrôle de la qualité, de ressources humaines et de gestion de projet. J’ai constaté que les choses n’allaient pas assez vite pour moi, et j’ai réalisé qu’en acquérant une entreprise existante, je pouvais m’y mettre directement et avancer plus rapidement. 

En 2008, j’ai commencé à rechercher activement des occasions d’affaires. Je suis venue au Canada avec mon mari, et nous avons visité une quinzaine d’entreprises de la Mauricie, au Québec, par le biais de la SADC (Société d’aide au développement des collectivités). J’avais décidé de fonder une famille dans la quarantaine, et mon mari et moi voulions avoir nos enfants au Canada. Je n’avais pas d’exigences particulières sur le secteur; je ne voulais rien de trop petit, et je voulais quelque chose qui me mette au défi. 

Après des années de recherche, l’occasion s’est présentée en 2012 avec cette entreprise familiale qui était en bonne santé financière et qui avait des propriétaires compétents. Le marché de la production de viande était en pleine croissance et, bien que nous ne connaissions rien à l’industrie agroalimentaire, nous étions convaincus que c’était une occasion à saisir. Nous nous sommes vraiment bien entendus avec le propriétaire de l’entreprise, dont nous sommes d’ailleurs encore très proches aujourd’hui, et nous lui avons fait une offre.

« En réalité, cela a été l’une des années les plus chargées de ma vie. Au cours de cette année, j’ai donné naissance à mon premier enfant, j’ai acquis la société et j’ai commencé à occuper un poste de direction en tant que présidente régionale de Baker Hughes en Afrique centrale. »

Alors, c’était tout? Vous avez quitté le secteur de l’énergie pour vous consacrer à plein temps à Viandes Lafrance?

En réalité, cela a été l’une des années les plus chargées de ma vie. Au cours de cette année, j’ai donné naissance à mon premier enfant, j’ai acquis la société et j’ai commencé à occuper un poste de direction en tant que présidente régionale de Baker Hughes en Afrique centrale. Dans le secteur de l’énergie, ce poste chez Baker Hughes représentait l’un des sommets de ma carrière, et il m’était impossible de le refuser. Mon mari m’a dit : « Ma chère, tu es une femme de carrière, accepte ce travail et je m’occuperai de l’entreprise ». Nous avons donc mené ces deux activités en parallèle pendant quelques années.

Pendant cette année, nous avons eu beaucoup de choses à faire, et honnêtement, je n’aurais pas pu le faire sans l’aide de ma famille. Mes parents, tous deux médecins récemment à la retraite, m’ont aidée en prenant soin du bébé pendant que j’allais travailler. J’ai vu ma mère travailler et élever une famille, et je savais que je pouvais faire les deux, grâce au merveilleux modèle que j’avais en elle. En fait, mes deux parents ont toujours été des modèles pour moi.

C’est merveilleux de pouvoir grandir avec des modèles forts dans son propre foyer. En dehors de cet équilibre entre carrière et éducation, y a-t-il d’autres choses que vous avez apprises d’eux et qui ont influencé votre propre parcours?

Tout à fait. Je suis née en Algérie, je suis deuxième de trois filles et j’ai été élevée dans huit pays différents. Ce n’est que lorsque j’ai eu 16 ans que mes sœurs et moi nous sommes installées à Montréal, mais mes parents ont continué à voyager pour leur travail. J’avais des racines dans tellement de pays différents que je n’ai jamais eu peur de me déplacer, de relever de nouveaux défis, d’apprendre de nouvelles choses partout où j’allais, ou d’embrasser la diversité.  

Mes parents ont tous deux joué un rôle de premier plan dans leur carrière. Ils ont compris mon dynamisme et mon ambition et m’ont soutenu tout au long de mon parcours. Cela a eu un impact certain. Le premier emploi que j’ai occupé était un poste d’ingénieure de terrain au Nigéria pour Schlumberger, une entreprise multinationale de technologie travaillant dans le secteur du pétrole et du gaz, et trois ans plus tard, j’ai obtenu un poste de direction au Gabon. 

Ma fille aînée étudie l’ingénierie et je trouve surprenant de voir aussi peu de femmes inscrites dans ce programme, encore aujourd’hui. J’imagine que lorsque vous avez commencé, à la fin des années 1990 et au début des années 2000, le secteur était encore plus dominé par les hommes? 

Oui, mais le secteur mondial de l’énergie était très conscient de la nécessité d’attirer davantage de diversité. Le secteur en particulier était en plein essor, et Schlumberger était très avant-gardiste en matière de recrutement et de formation des femmes. En fait, en 2002, on m’a demandé de travailler au service des RH de Schlumberger, dans le domaine du recrutement, avec pour mission de rechercher davantage de personnes comme moi. Ce poste m’a conduit à Paris, où j’ai rencontré mon compagnon de vie, et pendant ces années, j’ai pu engager, avec mon équipe de 12 recruteurs, plus de 3 000 nouvelles recrues par an pour l’entreprise. 

C’est impressionnant! J’imagine qu’avec votre propre succès, vous étiez un modèle très inspirant pour les femmes qu’ils espéraient attirer.  

Oui, et j’ai senti qu’il était de mon devoir d’être ce modèle. Au cours de ma carrière dans le secteur de l’énergie, de nombreuses personnes ont participé à l’avancement des femmes leaders, puis c’était à notre tour de faire de plus grandes choses, d’aider d’autres femmes à progresser et d’être des modèles pour la prochaine génération de femmes dans le secteur.

« Chez Lafrance, nous avons non seulement augmenté la représentation des femmes dans nos effectifs à 20 %, mais nous sommes également passés d’une seule nationalité dans l’entreprise au début, à 12 aujourd’hui. »

Qu’en est-il dans votre rôle actuel, dans un autre secteur dominé par les hommes? 

C’est le même dévouement qui m’anime. En tant que femme et membre d’une minorité à Shawinigan, je crois qu’il est de ma responsabilité d’ouvrir la voie aux autres. Je ne suis pas arrivée là où j’en suis aujourd’hui sans aide ni soutien, et plus j’aide et encadre les autres, plus je me sens épanouie. Qu’il s’agisse d’aider les filles de mes amis qui poursuivent des études d’ingénieur, d’encadrer mon équipe à Lafrance ou de participer à des groupes d’experts ou à des événements, je consacre toujours du temps aux autres. 

Et cela va au-delà du genre. Chez Lafrance, nous avons non seulement augmenté la représentation des femmes dans nos effectifs à 20 %, mais nous sommes également passés d’une seule nationalité dans l’entreprise au début, à 12 aujourd’hui. Pourtant, notre effectif compte seulement 40 personnes. Je peux vous dire que la création d’une entreprise diversifiée n’est pas une mince affaire. Trouver les bonnes personnes et faire en sorte que tout le monde se comprenne et travaille ensemble demande du courage et de la patience, mais c’est la bonne voie vers la prospérité et l’inclusion.  

Compte tenu de votre expérience, quels conseils donnez-vous aux autres femmes qui souhaitent emprunter une voie similaire à la vôtre? 

Le conseil que je donne aux autres femmes est le même que celui que je donne à mes propres enfants : lorsque vous tombez, relevez-vous et allez de l’avant, avec courage et résilience. Rêvez en grand et poursuivez votre rêve. 

Je crois aussi qu’il est important que les femmes sachent que le temps de l’épuisement est révolu. J’ai pu mener toute cette carrière sans m’épuiser, et c’est parce que j’ai pris le temps de prendre soin de moi, à la fois physiquement et mentalement. Je demande de l’aide et j’accepte de l’aide, car aucun de nous ne peut y arriver seul. En particulier, si vous souhaitez vous concentrer sur votre carrière, fonder une famille et élever un enfant, il est essentiel de disposer de l’aide et du soutien adéquats. 

En tant que femme de carrière et mère, je tiens à exprimer une autre réflexion sur la maternité : nous ne sommes pas mères uniquement pour avoir donné naissance, mais aussi lorsque nous nous occupons d’enfants. Beaucoup d’enfants dans ce monde ont des parents qui sont absents de leur vie quotidienne, pour quelque raison que ce soit; pour moi, c’est une grâce d’avoir des neveux, des filleuls, des enfants de la famille ou d’amis dont nous pouvons nous occuper et qui nous considèrent comme leurs mères ou leurs tantes. Dans certaines cultures africaines ou indiennes, par exemple, il est très naturel d’élever un enfant qui ne vous appartient pas. Si au cours de notre carrière de femme, nous ne pouvons pas donner naissance à un enfant pour une raison quelconque, la possibilité de s’occuper d’autres enfants est vraiment une source d’épanouissement. Mon père a toujours dit que nous ne sommes pas uniquement le fruit de l’éducation de nos parents, mais aussi de la contribution de nos professeurs, de nos voisins et de la communauté qui nous entoure. Il faut un village pour élever un enfant.   

J’ai consciemment choisi d’avoir des enfants à la quarantaine parce que je voulais me concentrer sur le développement de ma carrière, et aussi parce que je voulais être en mesure de consacrer du temps de qualité à nos enfants. Mon père disait toujours : « Voyage loin, mais fais-le tant que tu es jeune. » Et il avait raison. Plus récemment, j’ai été heureuse de pouvoir ralentir un peu le rythme, de diriger Lafrance ici au Québec et d’élever nos deux enfants. Le prochain chapitre de ma vie consistera à redonner, à partager mon expertise en tant que leader mondiale et à inspirer la prochaine génération. Nous devons laisser un monde meilleur à nos enfants, et cela se fera en montrant l’exemple tout en étant responsable.